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医疗器械行业整合才是正道，并购仅是策略
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作者:tpl-cff4b85
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发布时间: 3224天前
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近几年，资本对于中国医疗器械领域的热衷度逐渐升温，本土涌现不少龙头企业——如迈瑞、乐普、新华医疗等，同时跨国企业也加速在中国的布局。
近几年，资本对于中国医疗器械领域的热衷度逐渐升温，本土涌现不少龙头企业——如迈瑞、乐普、新华医疗等，同时跨国企业也加速在中国的布局。中国医疗器械协会副会长姜峰在近日召开的2013中国扁鹊生物医药发展论坛上介绍：“目前中国有34家挂牌的医疗器械生产企业，境内企业19家，境外企业15家。”
近3年来，外资企业并购我国医疗器械企业的案例越来越多，我国本土企业的并购案例也呈明显上升趋势。已经披露的数字显示，2011年中国医疗器械领域披露并购案例共计5起，并购金额涉及人民币96.4亿元；2012年1~10月，中国医疗器械领域披露并购案例为9起，披露金额达83.7亿元，并购案例数目较上一年同期增长了200%，体现出中国医疗器械相关领域市场活跃度明显增加。
以迈瑞为例，2008年收购美国Datascope生命信息监护业务，2011年控股了深圳深科医疗、苏州惠生科技、浙江格林蓝德、长沙天地人4家公司，2012年收购上海医光仪器有限公司，2013年收购了高端美国超声企业——ZONARE公司，6年里，完成了7家国内外公司的并购。
此外，我国医疗器械企业分别在中国内地、中国香港和美国三地登陆资本市场，资本市场上掀起了一股医疗器械的狂潮。
拓展延伸
，医疗器械是2012年最受私募和创投关注的细分行业。从投资案例数量上看，该行业的交易数量是2011年的2.58倍，交易金额是2011年的3倍，占全部医疗健康产业交易金额的比例从2011年的2.46%上升到17.51%，进入2013年，这一趋势仍在延续。
业内专家分析，医疗器械每个细分市场容量较小，专业壁垒却极高，在研发、学术推广、售后服务等方面各领域间有较大跨度，在高值耗材、诊疗设备，诊断试剂等领域，单靠内生性增长，医疗器械企业无法完成快速成长。因此，许多医疗器械企业在过去几十年里一直致力于并购。
专家指出，也正是基于上述问题，尽管并购成为医械企业扩大发展公司经营的关键，但是在并购的策略上却需要领导者制定高屋建瓴的策略，即符合公司发展实际，又有长期发展的前瞻性。
迈瑞公司CEO李西廷以公司自身发展的案例着眼，将迈瑞今年的并购演进经验总结，向记者介绍：“以迈瑞为例，在并购策略上主要有区域和产品两个维度的考虑。就区域维度而言，国内收购主要以‘获得较高的专利技术’为出发点，而国内收购的主要目的是扩充产品线，因为本土更容易实现整合；就产品线维度而言，有三大原则，一是利用原有渠道拓展新的产品，如收购新增的尿液分析、输液泵系列、微生物诊断、血凝业务；二是获得某些全新的技术/产品，如骨科、软硬镜及医疗IT产品业务；三是获得高端产品。”
业内专家分析，迈瑞近年来大力发展体外诊断，目前体外诊断业务已发展成为迈瑞继生命信息与支持之后的第二大业务领域，迈瑞在医疗耗材领域积累的技术、渠道经验，无疑有助于加强公司在该领域的进一步拓展。
品牌磨合
纵观近年来的国内医械企业并购行为，有本土并购也有跨国并购。业内人士认为，无论是从公司规模、产品还是企业文化上来看，并购双方都有较大差异。并购行为不难，难就难在此后两家公司的整合过程，只有不断探索，才能在整体资源的利用上加快实现并购后的双赢。
对此，李西廷认为：“品牌的整合是医械公司并购中最需要磨合的。在迈瑞所并购的国内企业中，惠生电子已开始使用迈瑞品牌，其他被收购的公司仍保留原有品牌。只有并购公司的产品质量达到迈瑞标准，才能使用迈瑞品牌。但是由于迈瑞在有些细分领域并没有涉足，而对方的品牌在该细分市场更有知名度，迈瑞则会沿袭原有品牌。”
从整合国外公司来看，比较突出的问题就是文化差异。李西廷介绍：“迈瑞所做的第一步是保持原有公司的稳定，保留原有的企业文化；第二步是促进并购后业务的持续增长与盈利，同时让员工的专长获得充分的发挥；第三步是帮助被并购方了解中国公司业务，通过人员交流，增进彼此的认知。”
纵观近年来的国内医械企业并购行为，无论是从公司规模、产品还是企业文化上来看，并购双方都有较大差异。并购行为不难，难就难在此后两家公司的整合过程。只有不断探索，才能在整体资源的利用上加快实现并购后的双赢
近3年来，外资企业并购我国医疗器械企业的案例越来越多，我国本土企业的并购案例也呈明显上升趋势。已经披露的数字显示，2011年中国医疗器械领域披露并购案例共计5起，并购金额涉及人民币96.4亿元；2012年1~10月，中国医疗器械领域披露并购案例为9起，披露金额达83.7亿元，并购案例数目较上一年同期增长了200%，体现出中国医疗器械相关领域市场活跃度明显增加。
以迈瑞为例，2008年收购美国Datascope生命信息监护业务，2011年控股了深圳深科医疗、苏州惠生科技、浙江格林蓝德、长沙天地人4家公司，2012年收购上海医光仪器有限公司，2013年收购了高端美国超声企业——ZONARE公司，6年里，完成了7家国内外公司的并购。
此外，我国医疗器械企业分别在中国内地、中国香港和美国三地登陆资本市场，资本市场上掀起了一股医疗器械的狂潮。
拓展延伸
，医疗器械是2012年最受私募和创投关注的细分行业。从投资案例数量上看，该行业的交易数量是2011年的2.58倍，交易金额是2011年的3倍，占全部医疗健康产业交易金额的比例从2011年的2.46%上升到17.51%，进入2013年，这一趋势仍在延续。
业内专家分析，医疗器械每个细分市场容量较小，专业壁垒却极高，在研发、学术推广、售后服务等方面各领域间有较大跨度，在高值耗材、诊疗设备，诊断试剂等领域，单靠内生性增长，医疗器械企业无法完成快速成长。因此，许多医疗器械企业在过去几十年里一直致力于并购。
专家指出，也正是基于上述问题，尽管并购成为医械企业扩大发展公司经营的关键，但是在并购的策略上却需要领导者制定高屋建瓴的策略，即符合公司发展实际，又有长期发展的前瞻性。
迈瑞公司CEO李西廷以公司自身发展的案例着眼，将迈瑞今年的并购演进经验总结，向记者介绍：“以迈瑞为例，在并购策略上主要有区域和产品两个维度的考虑。就区域维度而言，国内收购主要以‘获得较高的专利技术’为出发点，而国内收购的主要目的是扩充产品线，因为本土更容易实现整合；就产品线维度而言，有三大原则，一是利用原有渠道拓展新的产品，如收购新增的尿液分析、输液泵系列、微生物诊断、血凝业务；二是获得某些全新的技术/产品，如骨科、软硬镜及医疗IT产品业务；三是获得高端产品。”
业内专家分析，迈瑞近年来大力发展体外诊断，目前体外诊断业务已发展成为迈瑞继生命信息与支持之后的第二大业务领域，迈瑞在医疗耗材领域积累的技术、渠道经验，无疑有助于加强公司在该领域的进一步拓展。
品牌磨合
纵观近年来的国内医械企业并购行为，有本土并购也有跨国并购。业内人士认为，无论是从公司规模、产品还是企业文化上来看，并购双方都有较大差异。并购行为不难，难就难在此后两家公司的整合过程，只有不断探索，才能在整体资源的利用上加快实现并购后的双赢。
对此，李西廷认为：“品牌的整合是医械公司并购中最需要磨合的。在迈瑞所并购的国内企业中，惠生电子已开始使用迈瑞品牌，其他被收购的公司仍保留原有品牌。只有并购公司的产品质量达到迈瑞标准，才能使用迈瑞品牌。但是由于迈瑞在有些细分领域并没有涉足，而对方的品牌在该细分市场更有知名度，迈瑞则会沿袭原有品牌。”
从整合国外公司来看，比较突出的问题就是文化差异。李西廷介绍：“迈瑞所做的第一步是保持原有公司的稳定，保留原有的企业文化；第二步是促进并购后业务的持续增长与盈利，同时让员工的专长获得充分的发挥；第三步是帮助被并购方了解中国公司业务，通过人员交流，增进彼此的认知。”
纵观近年来的国内医械企业并购行为，无论是从公司规模、产品还是企业文化上来看，并购双方都有较大差异。并购行为不难，难就难在此后两家公司的整合过程。只有不断探索，才能在整体资源的利用上加快实现并购后的双赢
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